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Smart Working: nel lavoro e nella vita con flessibilità

La crescita dello Smart Working, in particolare nel 2020 in risposta all’emergenza sanitaria scatenata da Covid-19, ci porta a supporre che sia una realtà ormai diffusa. Al contrario, ancora pochi i progetti di sistema che ripensano i modelli di organizzazione del lavoro ed estendono a tutti i lavoratori flessibilità, autonomia e responsabilizzazione.

Una filosofia fondata sulla restituzione ai lavoratori di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati si era già annunciata con il telelavoro, arrivato negli anni Ottanta dagli USA in Europa.

L’introduzione del PC negli ambienti di lavoro ha reso dapprima obsoleto l’uso di penna e carta, e in seguito inutili tanto macchine per scrivere quanto le dattilografe. Dagli anni ‘90, Windows con il pacchetto Office, Internet attraverso la linea telefonica e le prime e-mail, hanno offerto ai professionisti la libertà di svolgere molte prestazioni in autonomia, dove e quando più opportuno.

La tecnologia è stata, ed è rimasta, il presupposto di un inedito orientamento mentale. E nel suo inarrestabile procedere, la tecnologia non ha soltanto “rivoluzionato” il vecchi concetto di ufficio, ma modella sempre più lo stile delle nostre vite – anche professionali. Accantonata l’idea della posto – e della postazione – fissi, la “flessibilità organizzativa” appare sempre più attraente. Riconsiderare spazi, orari e strumenti di lavoro è diventato molto interessante, pure nella sua complessità. Comporta infatti di regolare la nuova modalità anche negli aspetti giuridici:

• diritti dello smart worker;
• controllo da parte del datore di lavoro;
• strumenti tecnologici;
• modalità di svolgimento dell’attività da remoto.

Telelavoro e Smart Working non sono la stessa cosa

Il Telelavoro, vera e propria forma contrattuale, consiste perlopiù nello spostamento della sede di lavoro, con regole abbastanza rigide: orari, luoghi e strumenti tecnologici sono prestabiliti e rispecchiano lo stesso assetto organizzativo utilizzato nel luogo di lavoro.

Nello Smart Working, invece, luoghi e orari di lavoro sono scelti dal lavoratore, libero di gestirsi in modo autonomo e flessibile le condizioni per arrivare ai risultati finali necessari. Cambiamento ben più profondo e radicale, non è una forma di welfare aziendale, né mero lavoro da casa. Al di là degli orientamenti del lavoratore, e del suo assenso, lo Smart Working attuabile in presenza di ben precise condizioni:

• un modello organizzativo manageriale;

• la disponibilità di tecnologie abilitanti;

• la reingegnerizzazione dei processi;

• il ripensamento degli spazi aziendali.

La normativa per lo Smart Working in Europa

Per quanto con nomi, accezioni e impianti normativi diversi, in tutta Europa sono diffuse politiche di flessibilità nell’organizzazione del lavoro. Con la risoluzione del 13/9/2016, sulla creazione di condizioni del mercato del lavoro favorevoli all’equilibrio tra vita privata e vita professionale, lo stesso Parlamento Europeo ha affermato di sostenere “il Lavoro Agile”, sottolineando il valore dell’equilibrio tra lavoro e vita privata.

Pur in assenza di una specifica normativa, in Belgio già dal 2005 sono presenti alcune iniziative tanto nel settore privato quanto in quello pubblico. Un significativo incremento dei progetti principalmente intesi ad affrontare il nodo del congestionamento dei trasporti nelle ore di punta ha interessato la Svizzera, in cui oggi gli Smart Worker sono il 25% dei lavoratori complessivi.

Nel 2014 il governo britannico ha approvato la legge Flexible Working Regulation, grazie alla quale il lavoratore può richiedere forme di lavoro flessibile: l’azienda può rifiutare, ma solo adducendo motivazioni. Allineata l’Olanda, con il Flexible Working Act vigente dal 2016. In Francia lo Smart Working non esiste a livello normativo né di strutturazione aziendale, ma il 31 agosto 2017 sono stati approvati dei decreti che alleggerendo i vincoli del telelavoro ne incrementano la flessibilità.

In Italia: dalla Legge Madia alla Legge di Bilancio 2019

La Legge n. 81 del 22 maggio 2017 (o “Legge sul Lavoro Agile”) recita: “Lo smart working è una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato caratterizzato dall’assenza di vincoli orari (o orari spaziali) e un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, stabilita tra dipendente e datore di lavoro, in modo da favorire la crescita della sua produttività”.

La norma ha così disciplinato (anche nella Pubblica Amministrazione, con la Direttiva n. 3/2017) un cambiamento del modello organizzativo basato su un rapporto (formalizzato in accordo scritto) di delega, fiducia e responsabilizzazione tra manager e dipendenti, insieme ad aspetti giuridici fondamentali:

• diritti dello smart worker;
• controllo da parte del datore di lavoro;
• strumenti tecnologici e modalità di effettuazione dell’attività da remoto;

• la parità di trattamento economico e normativo;

• diritto all’apprendimento permanente;

• salute e alla sicurezza: l’accordo di Smart Working tutela il lavoratore in caso di infortuni e malattie professionali per le prestazioni rese in itinere o all’esterno dei locali aziendali.

In tempi più vicini, la Legge di Bilancio del 2019 ha definito alcuni criteri di priorità di accesso alle iniziative di Smart Working. Ad esempio, è stato proposto di alzare il limite minimo di addetti cui accordare la possibilità di adottare forme di lavoro flessibile. Ancora, si indica di dare priorità alle lavoratrici nei 3 anni successivi alla conclusione del periodo di congedo obbligatorio di maternità e ai lavoratori con figli disabili.

Presupposti per un’ottica che cambia

Lo sforzo di aumentare la produttività aziendale combina flessibilità, autonomia e collaborazione (richieste ai lavoratori), con la disponibilità di tecnologie, strumenti, e ambienti di lavoro (offerti dall’azienda).

Nello lo Smart Working, fedele e tempestiva traduzione di un paradigma lavorativo che si definisce privilegiando l’autonomia del lavoratore, si individuano tre elementi basilari, noti anche come “tre B”:

■ Bricks – tutti gli aspetti legati all’ambiente di lavoro e alla riorganizzazione degli spazi hanno una valenza fisica, il cui pregio si esprime nella realizzazione di ambienti aperti, flessibili, orientati alla collaborazione e al benessere.

■ Bytes – tutti i dipendenti, oggi, comunicano tra loro in ogni momento tramite computer, tablet, smartphone e grazie al Cloud accedono, anche da device non aziendali, ad applicazioni e informazioni.

■ Behavior – in che modo il dipendente lavora, in che modo vive il suo lavoro? In questa categoria si comprendono tutti gli aspetti relazionali di una moderna vita professionale.

Smart Working significa ripensare il telelavoro in un’ottica più intelligente, mettere in discussione i tradizionali vincoli legati a luogo e orario lasciando alle persone maggiore autonomia nel definire le modalità di lavoro a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati, – ha detto Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio Smart Working fondato nel 2012. – Autonomia, ma anche flessibilità, responsabilizzazione, valorizzazione dei talenti e fiducia diventano i principi chiave di questo nuovo approccio”.

Proprio per i suoi molti aspetti innovativi, e perché ci educa a una definizione del lavoro per obiettivi e non più su ore lavorate, l’approccio “Smart” richiede con forza, ai lavoratori non meno che ai datori di lavoro, una revisione della cultura aziendale tradizionale. Ecco i punti da prendere in considerazione:

• rinnovamento del rapporto manager – dipendente: dal controllo (tipico del lavoro in ufficio) si passa alla fiducia, con la possibilità accordata al lavoratore di scegliere come, con chi, con quali strumenti, quando e dove svolgere il proprio lavoro. Un meccanismo motivazionale promuove l’attribuzione e l’assunzione di responsabilità, garantendo una relazione di reciproca tutela dipendente-organizzazione.

• gestione flessibile: il manager guida un team di professionisti, sostenendoli e facilitandoli, nella consapevolezza che la conoscenza partecipata e condivisa è una leva di vantaggio per la realizzazione del progetto. La necessità di “controllo” evolve in una funzione di coaching, per cui chi guida lavora sull’unicità di ogni membro della squadra, rafforzandone le potenzialità in vista di successi sia professionali sia personali.

• “postazione” sempre più virtuale: attraverso il cloud, i device portatili e l’implementazione tecnologica in generale, la condivisione delle conoscenze e delle esperienze si struttura seguendo modelli più efficaci e trasparenti rispetto al passato. I social media ed il virtuale consentono, in misura piena ed in tempo reale, la condivisione di conoscenze, compiti, news. UNegli uffici fisici, sempre più compatti (ed economici), l’Internet of Things consentirà di misurare il consumo dell’energia, l’usura dell’arredo o anche la distribuzione e l’utilizzo degli spazi.

Qualche svantaggio e come superarlo

L’adozione di un modello “maturo” di Smart Working a livello di imprese sembra poter garantire un incremento di produttività pari a circa il 15% per lavoratore: per il sistema Paese, 13,7 miliardi di euro di benefici complessivi. Per quanto riguarda il singolo lavoratore, una sola giornata a settimana di remote working significa risparmiare in media 40 ore all’anno di spostamenti; per l’ambiente, invece, determina una riduzione di emissioni pari a 135 kg di CO2 all’anno.

In una prospettiva tanto favorevole, con caratteristiche salienti come:

• ampia flessibilità di orari;

• migliore qualità della vita per il lavoratore; agevolato nella gestione di impegni extra lavorativi;

• abbattimento dei costi anche per le le aziende, che risparmiano su postazione lavorativa ed energia),

alcuni aspetti sembrano invece meno entusiasmanti:

• abbattimento del confine vita privata/lavoro (reperibilità continua anche dopo l’orario di lavoro);

• mancanza di controllo (alcuni lavoratori potrebbero approfittarne);

• invece, c’è un possibile isolamento dovuto al mancato contatto con i colleghi.

Le aziende che optano per lo Smart Working devono saper costruire una rete che mantenga connesso il team building, che sarà impegnato in attività comuni, programmate a scadenze regolari.

Smart Working e Covid-19

Le possibilità e potenzialità dello Smart Working, misconosciute e in larga parte ancora non sfruttate, si sono espresse in pienezza in occasione dell’emergenza sanitaria prima e con la necessità del distanziamento sociale nella fase attuale. Grazie allo Smart working le aziende, anche medie e piccole, sono rimaste attive, evitando il fermo totale della manifattura e della macchina produttiva.

Oggi, naturalmente, l’interesse per l’approccio Smart è cresciuto e molti imprenditori sono pronti ad abbracciare un modo di lavorare che li ha letteralmente salvati dalla catastrofe. A loro disposizione ci sono nuove linee guida che impattano su luoghi e orari di lavoro. Cambiano le policy aziendali di organizzazione interna e gestionale delle risorse (HR in primis), e altrettanto radicali sono gli adeguamenti tecnologici. Altri fattori importanti riguardano l’aspetto ‘culturale’ del cambiamento, e lo stile di leadership gerarchico in azienda.

Il decreto attuativo del 23 febbraio 2020 n.6, recante le misure urgenti in materia di contenimento e gestione dell’emergenza epidemiologica da Covid-19, ha favorito l’adozione dello Smart Working, attuabile sin da subito senza accordo preventivo col dipendente, con modalità semplificate (DPCM 1° marzo 2020). Ma sotto un profilo puramente organizzativo, molte realtà aziendali hanno adottato le pratiche di Lavoro Agile per ridurre al mimino i rischi di contagio.

Potenzialmente, la modalità ‘agile’ interesserebbe ad oggi 5 milioni di lavoratori sul totale nazionale di circa 23 milioni. Circa il 60% delle grandi imprese avevano già avviato progetti di questo genere nel 2019, percentuale ridotta nelle PMI al 30%, e nella Pubblica amministrazione al 25%. Numeri cresciuti esponenzialmente per via di Covid-19, ma qual era il punto di partenza? Dal report del 2019, dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano emerge le presenza in Italia di circa 570mila lavoratori Smart (+20% sul 2018).

Secondo Marco Taisch, professore del Politecnico di Milano e presidente del Competence Center Made, guidato dal Politecnico di Milano, “Se sapremo declinare il termine Smart working nel più ampio ambito della Smart organization, non potremo più farne senza”. Per il cambiamento innescato dalla pandemia non ha senso aspettarsi un ritorno. Non è da escludere che lo Smart Working continui ad essere una soluzione praticata, quando non preferita, anche oltre l’emergenza.

Sta di fatto che la validità di quest’approccio è apparsa confermata anche in Fase 2, tanto che nel DPCM del 18 maggio il Governo invita al “massimo utilizzo” dello smart working, fino al termine dello stato di emergenza, ovvero fino al prossimo 31 luglio. Fino a quando, cioè, saranno mantenute – a contrasto della propagazione del virus – precauzioni quali il controllo della temperatura corporea all’ingresso, la sanificazione regolare degli ambienti, le limitazioni dei contatti con persone esterne all’azienda.

Chi fa Smart Working oggi in Italia, e come

Già dieci anni fa alcune grandi aziende come Vodafone, Microsoft e Nestlé avevano introdotto soluzioni di Lavoro Agile nel nostro Paese. Con il progetto “Smart working, smart life”, tra il 2016 e il 2017 il gruppo AXA ha esteso il Lavoro Agile a partire dai collaboratori fino alla quasi totalità della popolazione aziendale, ricevendo il premio Smart Working Award.

Un confronto a livello europeo e internazionale, ora come ora non è incoraggiante: da uno studio di Eurofound e dell’Organizzazione Mondiale del Lavoro («Working anytime, anywhere: the effects on the world of work»), che mette a confronto i Paesi dell’Unione Europea con altri in cui lo SW è già molto diffuso, tra i quali gli Stati Uniti e il Giappone, si vede che l’italia è l’ultima in Eu. Vale la pena comunque chiedersi chi e quanti sono – ad oggi – gli smart worker in Italia.

♦ Non solo freelance
Benché in Italia gli Smart Worker siano soprattutto i freelance, abituati a organizzare produttivamente il proprio tempo e le proprie risorse. Tuttavia, dai 480.000 stimato nel 2018, arriviamo nel 2019 a quota 570.000 lavoratori agili. In più, all’edizione 2018 dell’Osservatorio sullo Smart Working, sui 305.000 censiti, 25mila erano dipendenti (negli ambiti della comunicazione, pubblicità, risorse umane, content editing e architettura). Si tratta di lavoratori che vivono una maggiore soddisfazione professionale e sono molto incoraggiati a crescere nelle loro competenze digitali in un clima di fiducia e autonomia, che ha effetti positivi anche sulle relazioni con i colleghi e con il capo. Aumentano i progetti di sistema che ripensano i modelli di organizzazione del lavoro, estendendo ai i lavoratori flessibilità, autonomia e responsabilizzazione. Si parla anche di agevolazioni per le aziende orientate al cambiamento, ma a servire veramente sono gli incentivi per chi è interessato a investire nella digitalizzazione.

♦ Uffici
Ad un’azienda che avvia un progetto di riorganizzazione implementando lo Smart Working si prospetta un percorso preciso: innanzitutto, bisogna costruir l’area di collaborazione digitale, quindi, passare al rinnovo fisico degli uffici.

Nel tempo, si sono succedute tre generazioni di strutture IT. Nella prima, la collaborazione era garantita da terminal sul mainframe. Poi, con il pc (stand-alone) l’ufficio è stato del tutto automatizzato. Infine, sono stati creati network tra i computer. Finora, la sicurezza digitale dipendeva da un ”muro” che impediva la circolazione delle informazioni. In futuro, il cloud computing, elemento fondamentale nella ‘remotizzazione’ del lavoro, proteggerà tutti i dati disponibili, pur rendendoli capillarmente disponibili. In tema di Cyber-security, i fireblocks, pacchetti coesivi di dati capaci di offrire protezione, soppianteranno il firewall. Creando metodi alternativi per far accedere le persone alle informazioni, si potrà anche organizzare il lavoro activity based.

In un ambiente simile più a un soggiorno che a una stanza con scrivanie, ci sarà continuità tra la vita professionale e vita privata. È un approccio che cambia radicalmente, e può cambiare facendo leva sulle competenze riescono a a cambiare il loro approccio verso il nuovo modo di (digitali) adeguate. Il concetto e le attività di Smart working sono strettamente connesse e procedono di pari passo con quelle di Smart factory, in un ambito che vede coinvolte tutto il nuovo lessico dell’Industria 4.0: IoT, realtà aumentata, Big data e Analytics, Manifattura additiva.

♦ Aziende
Nelle Smart Factory si è misurato un incremento della produttività in media del 15-20%, e una riduzione dell’assenteismo del personale attorno al 20%. Lavoratore più produttivo significa team più produttivo, e infine organizzazione più produttiva. Riorganizzando gli spazi e inserendo politiche di desk sharing, per promuovere mobilità e flessibilità del lavoro, gli ambienti e i costi connessi fisici si riducono. La riduzione dei costi è anche legata all’ottimizzazione dei processi (riduzione tempistiche, anomalie, rischi) e all’utilizzo di tecnologie collaborative che migliorano gli standard di lavoro.

Il processo di cambiamento non dev’essere preso alla leggera, né guardato con superficialità

Dall’esperienza di aziende che hanno abbracciato il nuovo approccio, si evince che questa esperienza di trasformazione, per approdare alla concretezza, deve attraversare una lunga serie di passaggi:

Fase 1: si fissano gli obiettivi strategici, in un momento di assessment che coinvolge il livello decisionale nell’ allineare i decisori, definire le linee guida della sperimentazione, evidenziare le criticità, i timori, le riserve di ciascuno, definire gli step (fasi e tempi) del progetto.

Fase 2: attraverso la compilazione di survey i collaboratori si esprimono circa le dimensioni chiave dello Smart working, quali fiducia e autonomia, condivisione degli obiettivi, efficacia della comunicazione, l’efficienza degli strumenti tecnologici…

Fase 3: si redige una prima bozza della futura policy aziendale di Smart Working, solitamente composta di due parti: a) “chi” inizierà a sperimentare la nuova modalità di lavoro dal punto di vista dell’inquadramento e della tipologia di mansioni e attività svolte, degli uffici e dipartimenti coinvolti, della dotazione tecnologica richiesta; b) “come” avverrà la sperimentazione: per quanto tempo sarà possibile lavorare da un luogo esterno all’azienda e in che luogo, con che orario, attraverso quali procedure amministrative e con quali strumenti.

Fase 4: formazione e training per manager e collaboratori, coinvolgendoli rispetto agli obiettivi strategici fissati.

Fase 5: dopo un periodo di sperimentazione che può durare tra i quattro e i sei mesi, momento di valutazione del processo per confermare o misurare, se esiste, una distanza tra gli esiti attesi nel momento in cui si parte, e le evidenze raccolte.

Fase 6: riflessione sul futuro della misura in azienda, tornando al livello decisionale, condividendo con il board le informazioni raccolte e prendere decisioni sul futuro dell’attività, che non riguardano soltanto il “se” proseguire ma anche il “come”.

Nelle organizzazioni private di grandi dimensioni, il numero di quelle che hanno davvero cambiato approccio nell’organizzazione del lavoro è ancora molto limitato. L’esperienza delle aziende più mature mostra come la sfida sia mettere in equilibrio un’organizzazione result-based (che garantisca autonomia, generi responsabilità e riconosca il merito) e l’engagement tipico del mondo industriale con innovazione e cambiamento. In troppi casi, le aziende dichiarano di avere iniziative di Smart Working ma si limita a dare la possibilità alle persone di lavorare da casa, da altre sedi aziendali oppure da luoghi esterni all’organizzazione come spazi di coworking o business center.

Per quanto riguarda le PMI, la ricerca condotta dall’Osservatorio Smart Working (su un campione statisticamente rappresentativo di imprese italiane tra i 10 e i 250 addetti, quindi PMI) mostra come solo il 12% del campione si sia in effetti attivato su almeno due delle leve di progettazione dello Smart Working ossia flessibilità di luogo, di orario, ripensamento spazi, cultura orientata ai risultati e dotazione tecnologica adeguata per lavorare da remoto. Il 18%, pur non avendo iniziative strutturate, adotta modalità analoghe ma in via informale. Il il 6% prevede di lanciare un’iniziativa nel breve periodo, mentre il 3% si definisce possibilista.

♦ Pubbliche Amministrazioni

La diffusione delle iniziative di Smart Working nel settore pubblico è un fenomeno di poco rilievo, con un timido 16% delle pubbliche amministrazioni con progetti strutturati, un altro 7% di praticare lo Smart Working informalmente. L’approvazione della legge sul Lavoro Agile, le iniziative del Dipartimento Pari Opportunità, insieme alla crescente attenzione mediatica sul tema, hanno contribuito a sviluppare maggiore sensibilità sul tema: nelle PA consapevolezza e interesse sono elevati, ma i progetti stentano a venire in luce.

Giovani e Smart: cosa insegnano le startup
Il concetto di Smart Working è inscindibile dall’apertura all’innovazione e l’adozione delle tecnologie digitali. All’avvio di qualsiasi iniziativa di Smart Working, la dotazione tecnologica deve essere adeguata e disponibile per misurare la fattibilità concreta del progetto. Alle tecnologie digitali – che potremmo definire un vero e proprio driver dello Smart Working – spetta il ruolo fondamentale di rendere possibili i nuovi modi di lavorare progettati, quando non addirittura “sognati”.

Lo sviluppo di competenze digitali è rilevante nelle organizzazioni, non solo perché contribuisce a rendere il lavoro più smart, ma anche perché, alla luce dell’impatto della digitalizzazione sui processi aziendali è un requisito fondamentale per garantire l’employability delle persone nel medio lungo periodo. È proprio la tecnologia digitale a consentire la creazione di un digital workplace in cui comunicazione, collaborazione e socializzazione siano indipendenti da orari e luoghi di lavoro.

Il lavoro svolto da remoto è efficace se ci si riferisce a competenze digitali trasversali rispetto al profilo professionale di ciascuno e questa è una situazione che caratterizza alcune giovani imprese, che vivono il lavoro da remoto come un fondamento, su cui non c’è discussione ma solo implementazione. Le tradizionali applicazioni per lavorare in modo smart si affiancano ad altre emergenti, sviluppate (e condivise da tutto il team) utilizzando le più aggiornate tecnologie di sensoristica, Analytics e Artificial Intelligence.

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